项目管理

项目管理是运用各种相关的知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目所有相关利益者对项目的要求和期望，所开展的项目起始、计划、组织、控制和结束的管理活动。这一概念包括三层含义：第一层，项目管理本质上是一场项目活动；第二层，项目管理的根本目的是满足或超越项目有关各方对项目的需求与期望；第三层，其根本任务是运用项目专项管理及项目所涉及的专项领域的知识、技能、方法和工具开展项目起始、计划、组织、控制和结束的管理活动。项目管理的对象是项目，即为实现一个既定目标，在有限的时间、人员和资源的条件下，开展的一次性工作。项目管理是一种科学的管理模式，是在长期实践和研究的基础上总结成的理论方法，是现代社会工作中不可缺少的一种工作能力^[1]。

1、PMI对于项目管理的定义为：项目就是“项目管理是通过应用和综合诸如起始、计划、实施、控制和结束的项目管理过程。”为此他们提出了一整套的现代项目管理知识体系，该项目管理知识体系主要由九个部分组成，分别涉及项目的集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理等。从项目管理的定义中可以看出，它包含了两个最重要的方面：

(1)项目管理的根本目的：实施项目管理的根本目的就是达到，甚至是超越各方对项目的要求和期望。因为好的项目管理是在满足各方要求的基础上，能够带来其余的“惊喜”，甚至是远远超出项目的预期，达到更高的标准和要求

(2)项目管理的根本任务：项目管理的根本任务是在有限的资源条件下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，包括从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以达到项目各方的要求和期望。

2、PMBOK对项目整合管理的各个过程和活动而展开的过程与活动归纳为项目管理需要的十大知识领域

(1)项目范围管理。

项目范围管理指的是与项目干系人在项目执行过程与输出结果等方面达成一定的共识，避免因范围不明确造成项目小组内部责任不清，外部不能满足客户需求。清晰的项目范围管理可有效防止小组内推诿扯皮的问题发生，对于外部客户，也可起到约束的作用，防止其频繁的变更需求，使得项目偏离计划运行。

(2)项目时间管理。

项目时间管理的目的是为了保证项目能够在规定的时间内完成的一系列管理过程。首先，工作分解结构(WBS)将复杂的项目分解为具体的、明确的职责、可执行的和需要时间的小项目。工作分解结构可以用甘特图表示。在WBS的基础上，采用PERT和CMP对项目时间进行管理。计划评审技术是指以时间为中心，找出从开工到竣工的最长路线，围绕关键路线对系统进行总体规划，合理安排和严格控制各项工程的竣工进度，以达到系统预期目标的计划和控制方法最少的时间和资源消耗。

(3)项目成本管理。

项目成本管理包括成本估计、成本预算和成本控制。成本估计和成本预算和根据工作分解结构(WBS)和历史信息，运用类比估计法和参数模型法进行计算。成本控制是指通过对项目执行过程中所消耗的人力资源、物质资源及相关开支进行指导、监督、调节，以将项目生产费用控制在预算范围之内，从而实现成本控制的目标。目前成本控制的主要方法是挣值法，挣值法能对项目的进度和费用进行综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。

(4)项目质量管理。

项目质量管理包含质量政策、质量控制、质量目标、质量审核、质量保证、质量计划等内容。质量政策是由质量专家创制的由高层管理者支持的文件，此政策应描述质量目标，能够被组织所接受的质量层次，以及执行政策和保证质量的组织成员的责任。质量目标是组织质量政策的一部分，一个好的质量目标应该具有可达到的、易于理解的、定义明确目标、描述明确底线等特点。质量保证是正式活动和管理过程的集合性术语，此活动和过程的计划与执行试图保证应交付的产品和服务满足要求的质量层次。质量控制是指不断监控、识别和消除项目质量问题产生的原因，利用统计过程控制来减小偏差和提高这些过程的效率。质量审核是有资格的人员独立的评价过程，用来保证项目符合质量管理要求和遵照已建立的质量程序和政策。

(5)项目人力资源管理。

项目驱动型公司典型的组织结构是矩阵式组织结构。如图所示是一种典型的矩阵型组织结构，各个项目经理直接向副总裁和总经理汇报。因为每个项目都象征着一个潜在的利润中心，因而项目经理的职权由总经理直接授予，项目经理对项目的成功富有全部责任，相对应的是，各部门则有职能上的责任为项目提供最好的技术支持。矩阵型组织结构大致可分为强矩阵、弱矩阵和平衡矩阵3类。矩阵的强弱程度取决于项目经理和部门经理谁对工作人员的日常表现有更大的影响。

(6)项目沟通管理。

项目沟通管理是指通过选取不同的方式从项目相关负责人那里得到有效的信息。良好的沟通是项目成功的关键，有效的沟通包括信息的交换、传递信息的行为或习惯、口头或书面的消息、有效表达思想的技术等。沟通管理就是正式或非正式地对上下左右交换信息的方式进行指导或监管。沟通过程绝不仅仅是传递一条消息，也是需要控制的，适当的沟通能够使员工参与到行动中来，因为他们需要知道并理解，因为他们需要知情并理解，沟通必须既传递消息，又进行激励。沟通的步骤有，仔细考虑你希望达到的目标、引起相关人员的兴趣、按照他人对你进行沟通的方式来沟通、按照你要沟通的内容来进行沟通、检查通过他们来完成你的指令的效果。

(7)项目风险管理。

所谓风险管理，是指处理风险的行为或实践活动，包括制定风险规划，识别风险、分析风险、制定对应计划及风险监控。风险规划是指管理者制定和记录一些简单，逻辑清晰并具有互动性的战略和方法，用来识别并追踪风险。风险的识别过程是指对各个领域及关键技术的过程检查，用来识别并记录相关的风险。风险的分析过程是对每一项已识别出的风险事件进行检查，以估计风险发生的概率和对项目的影响程度，包括定性风险分析和定量风险分析。风险应对计划是识别、评估、选择、执行各种处理方法以将风险控制在项目本身的约束和目标范围之内的过程。监控风险是系统地跟踪和评估风险应对计划的绩效与标准之间的差异。可能的话，及时更新风险应对策略^[2]。

(1)复杂性

项目管理涉及到项目启动、计划、组织、控制和结束整个生命周期，需要对接和沟通的人员及单位非常多。在不同专业领域的项目管理所需要的不仅是项目管理的管理知识，还必须清楚相关专业的技术特点和工作流程。在项目管理中，由于项目自身的工作内容繁多，因此参与的主体极多，造成了项目管理的复杂性。在项目管理工作中，可能要管理的内容和沟通协调的问题工作量大，这也造成了项目管理复杂性的特点。最后，在项目管理过程中，各因素都是动态发展，这也造成了项目管理的复杂性。

(2)创造性

项目的管理对象本身具有一定的创新性，且同类项目管理也是一个不断优化和完善的管理模式和工作方法。因此在管理实践中，必须充分利用项目的建设材料、施工方法、实施环境等各种全新因素，发掘其创新的可能性，进行的发散性思维，勇于尝试和创新，实现项目的有效管理。

(3)集权性

项目必须根据项目各要素或者各专业间的配置关系做好综合管理，不能独立地开展某个专项或者环节的管理。项目管理要求基于整个项目管理团队合作的集成性对项目的设计、组织、实施、质量、进度等各要素进行集成管理。虽然项目管理也有相应的专业分工，但是整个项目的管理还是要遵循统筹管理，在统一的任务分配下在规定时间内完成项目目标。

(4)专业性

项目管理工作不在于传统依靠经验、依靠个人感觉进行管理的工作，项目负责人在项目管理中起到灵魂的作用。要求项目管理人员具备专业性的特点，熟知项目要求的技能知识，清楚项目的每一块工作内容及流程，进行统一规划和把控，才能提高项目管理的实施效率，真正保障项目最终目标的实现。

(1) 起始过程：起始过程包含的项目管理活动有：决定一个项目的起始或者是决定一个项目按哪种方式进行下去。起始过程的主要目标为：明确并核准项目或项目阶段。

(2) 计划过程：计划过程包含的项目管理活动有：项目的分解，项目目标的制定，项目的执行方案，项目现有资源的分析配置，项目的成本预算分析，项目实施过程中可能存在的项目风险分析，以及针对可能存在的项目风险制定相应的应急措施等。计划过程的主要目标为：制定和明确目标，对项目进行规划分析，确定行动路线。

(3) 组织过程：项目管理的组织过程包含以下的活动：各项资源，包括人力资源、物力资源的协调配置，项目阶段的汇总，问题分析，进度督促等，团队的保障、激励等。组织过程的主要目标为：协调各项资源以确保项目管理计划的正常实施。

(4) 控制过程：项目管理的控制过程包含：进度控制，日常监督，各阶段项目质量情况分析，实际情况与目标的差异分析以解决办法制定等。控制过程的主要目标为：监控项目实施的情况，一旦存在与项目管理计划有偏差的情况，应及时采取措施纠正。

(5) 结束过程：项目管理的结束过程包含的管理活动有：整理各个阶段项目的成果，确定最终的输出，项目负责人向管理者交付最终的项目成果，使项目顺利结束。

项目在管理过程中需要科学的方法与工具作指导，已经随着项目管理实践的应用，总结出较为可行而有效的方法与工具，具体如下表所示：

(1) 工作结构分解法：工作结构分解法(WBS)，即在项目总体目标背景下分割项目的任务，而项目分割过程中必须遵从一定的原则与客观规律。以企业文化建设为例的项目分解过程主要是在总体企业文化建设目标下分解成多个具体子项目，并且在具体化的子项目中进一步分解更细化的项目，直到达到解剖项目任务的目的。

(2) 里程碑计划法：面对企业文化建设目标可交付的成果大多抽象无形的特点，里程碑计划法将文化建设划分为不同的阶段，通过对针对不同阶段列出需要完成的主要任务和成的检验，来保障总目标的实现。

(3) 甘特图：项目管理首先是总项目目标下的分项目计划管理，而各项目策划完成以后的时间进度管理是保证项目按步骤有节奏完成的重要支撑。并且在各子项目的进步计划与时间衔接方面，需要综合平衡并反复多次进行科学测算，以保证总项目下子项目之间的协调配合，从时间进度上完成预期的总目标计划与其他计划。时问进步的项目管理方法的需求日益增长，甘特图的应运而生解决了项目进度的时间管理问题。其最早是由美国人甘特先生发明的一种用条形图编制项目进度计划的一种方法，横轴表示时间，纵轴排列活动，它把项目进度计划和项目实施进度两者结合在一起。并且基于甘特图的扩充，可以在甘特图中标示子项目实施阶段的具体安排，如子项目负责人、子项目主要目标、预期成果与评价体系等等。

(4) 鱼刺图：项目从策划完成之后，便进入到项目执行阶段乃至后续的项目监督以及项目的评价体系。尤其是复杂而庞大的工程项目在执行过程中，以往的经验已经将项目执行过程中出现的问题与影响子项目正常运转的因素得到充分考虑。过往对影响项目执行过程中的因素与困难会对即将开展的新项目产生同样的问题，从而影响项目的质量。如果将这些影响项目执行的因素与量化的影响因素指标，按照项目执行过程中的逻辑体系整理出来，并尽可能直观呈现于项目负责人面前，而鱼刺图便是在这一背景下应运而生。

项目管理团队是指：为了确保项目的有效开展实施而组建的管理组织，整个团队有共同的目标，项目管理团队的构成一般包含项目经理和项目组成员。项目管理团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程。项目管理团队建设一般要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等5个阶段，基本上与项目的生命周期相同步。项目管理团队具有目的性、临时性、团队性和项目团队成员双重领导等特性。项目管理团队能否高效地开展项目工作，主要体现在共同目标、合理分工与协作、高度凝聚力、团队成员之间互相信任、有效沟通等5个方面。通过项目管理团队建设就是要创造一个良好的氛围与环境，使整个项目管理团队都为实现共同的项目目标而努力奋斗^[3]。

参考资料：

[1]杨绍丽.项目管理在高铁无线通信覆盖工程管理中的应用研究

[2]申树峰.A公司项目管理流程优化研究

[3]李榕艳.基于项目管理的云南移动采购供应链流程优化

项目管理相关报告：

禅道：2021年IT行业项目管理调查报告（49页）.pdf

普华永道（PWC）：2022年中东转型及项目管理报告（英文版）（32页）.pdf

德勤：第三届中国卓越公司管理项目白皮书（70页）.pdf

2020BCS-北京网络安全大会：零信任之路-零信任工程之规划、场景化构建与项目管理.pdf

【研报】互联网行业云计算和数据产业链系列报告15：Atlassian（TEAM）全球领先的项目管理SaaS厂商-20200515[20页].pdf