以驱动增长为目标的客户成功体系实践-段毓铮.pdf

《以驱动增长为目标的客户成功体系实践-段毓铮.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《以驱动增长为目标的客户成功体系实践-段毓铮.pdf（55页珍藏版）》请在三个皮匠报告上搜索。

1、以驱动增长为目标的傻鱼（段毓铮）网易数智副总经理、网易云信总经理客户成功体系实践网易的使命愿景与业务版图网易toB业务的战略意义外部先进的理念和创新反哺内部业务个人经历1010年toC10年toBSaaS/PaaS10研发、产品、售前解决方案、交付、客户运营、业务线负责人10从客户服务体系到客户成功体系再到跨业务线复制目录01我们对客户成功的朴素理解02客户成功体系实践03客户成功团队管理04客户成功从一个岗位到企业文化客户成功是SaaS时代的产物传统软件90%落地失败SaaSNDR持续经营SaaS是一种长期主义者才能做好的商业模式必须深入理解客户业务，站在客户的立场，才能持续输出价值、挖掘机

2、会，获取回报SaaS的本质是一种商业模式，而不是一个技术名词做SaaS是持续地交付价值而不是一次性交付软件，这是和传统软件交易或者IT项目的本质区别，也是做SaaS的魅力所在必须持续做产品创新，不断地提升价值，才能在竞争的环境中留住客户客户需要的不是软件，而是解决问题遇到问题解决问题持续使用扩大价值更多客户企业采购SaaS的动因，一定是在经营、管理方面遇到问题，寻求解决方案我们通过SaaS产品与服务，本质上做的事情是帮助客户解决问题通过持续帮客户解决问题，让客户持续使用、用好，并且留存、续约挖掘更多的商业机会，为客户提供更大的价值，换取更高的商业回报价值得到验证，获取更多客户，打磨更好的产品，

3、沉淀更具价值的服务，SaaS业务进入良性循环解决问题又是什么意思所有问题的本质都是商业成功KPI要达成要实现这就是客户成功把客户的KPI视作我们的KPI以客户的成功定义我们的成功持续为客户提供价值且提供更高的价值且在激烈的竞争中留住客户为什么一定要有客户成功？因为客户更容易做出选择和决策，所以我们必须确保客户用得好、持续用得好、能实现他的目标，而且要在激烈的竞争中比别人做得更好没有行不行销售行不行形成新市场开拓和老客户增值两大增长引擎我们的产品和服务在迭代客户的业务在发展市场与竞争环境瞬息万变能力模型不同工作模式不同目标不同如何如何以驱动增长为目标的客户成功服务好客户让客户留存在老客户群体持续

4、获得回报和增长让销售的时间和精力专注在新市场的开拓和新客户的转化客户成功体系实践PART 02很多公司客户成功落地做的普遍不好传统的客户运营体系为什么总是失败流程驱动的“客户全生命周期运营SOP”看不清现状、运营动作与结果无法归因起步阶段成长阶段成熟阶段续费阶段教科书式的运营体系看似健全的流程没有重点没有抓手无法落地流于形式员工吐槽像工具人一般工作客户成功落到运营体系到底要解决什么问题？解决业务问题而非流程问题不应过于关注框架和方法论从一个客户说起客户质疑 和客户聊了一下午，只聊了三件事：需求、需求、和需求 合作三年了，一个需求都没有做 销售换了5个，CSM换了3个，需求一个也没做团队质疑 客

5、户需求已经提了半年了，还没响应，什么时候能排上 什么算通用需求，什么算个性需求更多担心 客户盘子崩了 团队盘子崩了需求再不做，客户要流失了要投入啊，要加资源啊客户流失产品迭代 业务决策SaaS的客户留存率至关重要LTV/CAC 3可预测业务规模=LTV*N=(CLT*ARPU)*N=(1/CR)*ARPU)*N续费增购转介绍流失风险增购商机NPSMTR=CAC/(MRR CRC per month)MTR如果大于CLT会发生什么？CR对CLT的影响程度留存率CRCLT33%67%1.5050%50%2.0060%40%2.5070%30%3.3375%25%4.0080%20%5.0085%1

6、5%6.6790%10%10.0099%1%100.00从关键指标深入到业务逻辑 以流失风险管理为例客户因为竞品介入而流失？客户因为价格贵而流失？客户因为自研而流失？哪些流失原因可被管理？而哪些不能管理、不必管理？结构化逻辑、归因20Q4到21Q1半年时间，有31个客户（SAB头部腰部客户）我们知道有续费卡单需求（存在因需求不满足引起的流失风险），我们选择对其中11家投入了产研资源做挽回，成功挽回了9家，挽回ARR价值2xx万，投入产研6xx人天约合1xx万，当年ROI2.23，对流失率的影响约0.5个百分点信息化、量化影响客户流失的因素里只有40%可控投入在流失挽回的其中占比最大的是“需求不