多元化经营

多元化经营(Diversification)，也可称为多角化经营、多样化经营和多种经营 等。从字面上来理解，指的是企业经营不只局限于一种产品或一个行业，而是实行跨产品、跨行业的经营扩张。

1957年美国的安索夫首先提出了多元化经营的定义。他在《多元化战略》中从企业成长战略的角度提出了多元化经营。其指出，公司成长有4种基本的方向：一是在现有市场内的增长；二是在已有市场继续提供新产品；三是向新市场销售现有产品；四是向新市场销售新产品。他认为如果公司选择第四种发展方向，那么当新产品进入市场后就可以被视作多元化经营。

1959年彭罗斯在《企业成长理论》一书中将多元化定义为“企业在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品(包括中间产品)的生产，并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同”。同时，彭罗斯还提到，多元化应该包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量。1962年高特在其著作《美国工业中的多元化与一体化》中指出，多元化可定义为单个企业所活动的异质市场数目的增加。1974年鲁梅尔特指出，多元化的实质是拓展进入新的领域。到了2010年鲁梅尔特进一步强调并指出，当技术上具有零交叉价格弹性的生产线时，就产生了多元化经营。在国内被广泛采用的多元化经营定义是刘冀生于1995年提出的，即多元化是企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种战略

(1)安索夫多元化分类法

安索夫将企业多元化的类型分为四种，包括水平型多元化、垂直一体化、同心圆型多元化和混合型多元化。

①水平多元化：亦称横向多元化，是指企业生基于现有市场横向扩展，以满足顾客新的需求，是对产品和市场的二级开发。

②垂直一体化：亦称纵向多元化，指企业向加工或流通领域延伸的控制销存的前向一体化，以及向上游延伸发展的自给自足的后向一体化。

③同心多元化：属于相关多元化。指企业充分利用原有的生产基础，制造与原产品用途不同但有有关的新产品的战略。

④混合多元化：指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展的战略，即进入一个新领域发展。

(2)Wrigley多元化分类法

根据最大类产品或服务的营业额占企业营业总额的比重(即专业化率)和最大相关产业组的销售收入占企业销售收入的比重(即关联比率)，Wrigley将多元化经营划分为四种类型，分别是单一业务型、主导业务型、相关业务型和非相关业务型。

(3)Rumelt多元化分类法

Rumelt对多元化经营的分类是在Wrigley分类法的基础上并加以优化，使用三大比率，即专业化比率、相关度比率和垂直一体化比率。该方法将多元化经营的类型进一步扩展为九种：单一业务型、垂直主导型、约束主导性、关联主导型、不相关主导型、约束相关型、联系相关型、被动不相关型和并购集团型。

(4)卡彭多元化分类法

卡彭等人对Rumelt多元化分类法进行了发展，采用专业化比率、市场分类比率和产品比率。根据专业化比率可以分为单一业务型、主导业务型和多元化型；依据市场分类比例可以分为单类市场型企业和两类市场型企业；按照产品比率又可以分类为单组产品和多组产品^[1]。

(1)促进原产业发展。目前很多市场都出现饱和状态，企业为了保障原有产业稳步发展，采用多元化经营的战略形式，为原产业提供产业链上的帮助或者资金供应。

(2)分散经营风险。企业在经营时，单一产品或产业会产生发展瓶颈，可能会因市场饱和不再发展，也可能因为越来越多竞争企业的进入带来经营风险，通过多元化发展战略可以有效分散这类风险，比如服装行业可以开展股权投资业务以此寻求新的市场机遇。

(3)寻求新市场环境。随着技术革命的进步，出现了许多新兴产业。新兴产业在政策扶持上有很多的优势，企业在进行多元化经营时进入到这类产业中去，不仅可以减轻原产业的压力，还可以在新的市场环境下快速实现企业战略目标^[2]。

多元化经营战略，是指增加企业所能提供的各种产品或业务的行业跨度，横向及纵向扩展企业的经营类目范围，扩张市场规模及客户规模，充分发挥企业所拥有的竞争优势，充分挖掘企业自身的资源、技术、能力、价值观，为企业的长期的成长与发展起到保障作用的企业战略，“多元化经营战略”可划分为以下五种不同类型。

(1)专业型战略。如果一个企业的专业比率超过95%，则认为该企业在执的发展战略是“专业型多角化战略”。例如，大的品牌超市分化而来的一些小型便利商店。

(2)垂直型战略。垂直型战略是指企业沿着产业链上游或沿着产业链下游扩张。例如，一个制造厂利用自身的优势扩张建立原材料生产厂或者建立直营销售公司，这就是一个企业向上游或下游扩张发展的例子，分割了一部分原供应商及客户的市场份额。

(3)本业中心型战略。如果一个多元化企业的专业化比率小于95%但是大于70%，则称之为“本业中心型战略”。即企业发展的新产品或新服务是与原有的行业领域密切相联系的，但是企业仍然以原有的行业领域的产品及服务为经营重心。

(4)相关型战略。实行多元化战略的企业的专业化比率低于70%，并且相关比率较大，则称这种多元化战略为“相关型战略”。相关型战略充分体现了多元化企业对于本身所拥有的经营资源的充分利用，利用自身的资源优势去发展与原有行业关联度大的新产品或新服务。

(5)非相关型战略。实行多元化战略的企业的相关比率很低称之为“非相关型战略”。非相关型战略表现为：企业开发的新产品或新服务与原有的产品或服务的细分市场、资源、技术几乎不相关，新产品或新服务所应投入的资源、技术、渠道等必需要重新取得^[3]。

(1)行业数目法

最简单直接的衡量某个企业多元化程度的方法是直接计量其收入来源于某个行业的数量。不同的是如何划分行业有不同的依据，常见的行业分类方法有以下几种：国际上常用的是SIC编码法，即标准产业分类代码(Standard Industrial Classification)，国内的分类方法主要有中国证券监督委员会发布的《上市公司行业分类指引》和名申银万国证券股份有限公司(简称:申银万国)指定的申万行业分类法。使用行业数目法时，不管采用何种方法去划分不同行业得到的结果都是大同小异的，使用此方法优点就是简单直接，缺点是未考虑来源于各个行业的收入占总收入的比率，难以量化。除了上述用收入来源的行业数目来衡量企业多元化程度之外，得以量化的方法主要有两种，分别是熵值法(DT)和赫芬达尔-赫希曼指数(Herfindahl-Hirschman Index， HHI)，简称赫芬达尔指数。

(2)熵值法

熵最早并不是一个管理学上的概念，当它的值用以测量企业多元化程度时可以表示企业收入来源的多样化程度，当企业只有一种业务时熵值达到最小“0”，当熵越接近“1”，企业的多元化程度越大，其公式如下：

DT：熵值

N：企业收入来源的行业数

x：企业总收入

xi企业来自某行业的收入

(3)赫芬达尔指数法赫芬达尔指数原本是用来测量产业集中度的指标，在更改一些指标后可以用来计算每种业务收入占总收入的比例的平方和，取值在[0，1]之间，指数越大，多元化程度越低，赫芬达尔指数综合反映了不同来源收入的数目和相对规模，占总收入的比例越大，其被赋予的权重越大，因此对份额较大的收入变化更敏感，所带来的缺点就是对数据的要求较高。其公式如下：

(1)可以提高资源的配置效率，形成范围经济和规模经济。

开展多元化经营，达到企业规模经济的要求，实现利润最大化，同时，在各业务单位之间协同配合，共同利用诸如制造设施、分销渠道、研究开发等资源，产生“协同效应”，形成范围经济，达到“2+2>；4”的经营效果。

(2)可以避免市场需求的不确定性，在某种程度上分散经营风险。

因消费需求呈现多层次、全方位、多样化、个性化、感性化的特点，再加上由于新技术、新材料、新工艺的层出不穷，企业单一经营的风险增大。开展多元化经营，可以降低经营风险，避免“把鸡蛋放在同一个篮子里”，“东方不亮西方亮、黑了南方有北方”，增加企业回旋的余地。

(3)可以获取或提高企业的核心竞争力，增强企业的市场竞争实力。

企业的核心竞争力是指企业作为社会一员其自己所独有的、其他的竞争对手所不能模仿诸如知识、经验、制度等的东西，其是企业获得竞争优势的源泉。企业可以通过开展多元化经营，以前没有的可以借此获得核心竞争力，以前已具备核心竞争力的可以借此提高核心竞争力。

(4)可以盘活资本存量、促进企业快速成长。

通过多元化经营，经营业绩好的企业可以通过自己拥有的少量资产(包括有形资产和无形资产)去盘活较之更多的效益不佳或濒临倒闭破产的企业的大量不良资产。有时甚至不必动用自己的有形资产，而只把自己诸如企业管理理念、价值观念等无形资产注入到效益不佳的企业中就可以扭转其不利局面。企业可以借此快速成长，实现经济效益与社会效益的“双丰收”^[4]。

(1)过度多元化经营，将会分散企业有限的经济资源。

作为一个企业，其经营所有的经济资源毕竟是有限的，不可能同时满足所有消费者的所有需求。而多角化经营必将分散企业的经营资源，由此可能损害企业的核心竞争力，从而丧失竞争优势，甚至最后难逃被淘汰的恶运。

(2)多元化经营，可能会造成跨行业的补贴。

由于企业内部资本市场的形成，企业可以利用较多的资金，平衡收益，分散风险，但也可能助长跨行业补贴的弊病。实施多元化经营的企业利用其他行业的收益对亏损行业进行补贴，造成一定程度上社会资源的浪费，企业也可能由此陷入经营困境。

(3)过度多元化经营，可能将会使成本增加，财务风险加大。

实施多元化经营的企业一般规模庞大，机构臃肿，上下级之间沟通不畅，造成信息的不对称，造成成本增加，由此可能会引发企业“内部经济危机”，财务风险增大，将降低企业的价值，企业股东对此反映特别敏感。

(4)对管理的要求更高。

多元化经营无疑增加了对管理人员的要求，企业大了，一个环节出了问题容易形成连锁反应，本来很小的问题，可能会被放大许多倍[]。

企业运用多角化经营战略，可以起到以下几方面重要作用:

(1)分散风险，提高经营安全性。商业循环的起伏、市场行情的变化、竞争局势的演变，都直接影响企业的生存和发展。例如，某企业的生产经营活动仅狠于一类产品或集中于某个行业，则风险性大。所以，一些企业采用了多角化经营。如，生产耐用消费品的企业兼营收益较稳定的食品加工业，以分散风险、增强适应外部环境的应变能力，

(2)有利于企业向前景好的新兴行业转移。由于新技术革命的影响，陆续产生了一些高技术新兴产业。企业实行多角化经营，在原基础上向新兴产业扩展，—可减轻原市场的竞争压力，二可逐步从增长较慢、收益率低的行业向收益率高的行业转移。例如，美国泰克斯特龙公司，在5O年代是一家纺织企业，因为纺织业资本收益率低，且易受经济萧条的影响，故转向其它行业投资，逐渐变为混合型大公司。1967年，该公司达到了从原资本收益率5~6%提高到20%的目标。

(3)有利于促进企业原业务的发展。不少行业有互相促进的作用。通过多角化经营，扩展服务项目，往往可以达到促进原业务发展的作用。位居日本印制业首位的大日本印刷公司，在继续经营印刷业的同时，把业务扩展到包揽国际体育会议筹备、承办全国性产品展览、代客市场调查、情报服务等方面。这些新业务离不开印刷。这些新务，不仅提供了年递增率10～20%的收入，而且使公司原需补贴的一些印刷部门扭亏为盈。

参考资料：

[1] 李娜.绿地控股财务风险研究——基于多元化经营的视角

[2] 何文倩. 雅戈尔集团股权投资动因及效果分析

[3] 孙丛. 云南白药多元化经营战略下的财务风险管理研究——基于COSO企业风险管理框架的分析

[4]PINKI品伊国际创意.元化经营的利与弊

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