供应商选择

供应商管理(Supplier Management)是指对供应商的开发、选择、评价、使用和绩效管理等综合性管理工作的总称。供应商管理的过程分为供应商开发、供应商调查、供应商评估、供应商选择、供应商分类使用、供应商的激励与控制。供应商管理旨在为满足采购企业的日常运营需求，帮助企业实现愿景，并与所需商品和服务的供应商建立长期、紧密的伙伴合作关系。在供应商管理中供应商选择是最重要的一项工作内容，企业能否选择到一家优质的供应商关系到企业所采购的产品或服务是否有保障，甚至关系到企业的正常经营。

(1) 选择具有自身核心竞争力的供应商。这样可以促进企业的经营和发展，提高整个企业的竞争力和经营效率，进一步为供应链中的每个企业带来更多的利润和效益。

(2) 选择供应商如果有良好的互补性和兼容性。如果供应商的核心竞争力是高度互补和兼容，那么企业经营的各个方面可以发挥更大的作用，这有利于提高整个企业的竞争力。

(3) 选择拥有相同企业价值观和战略思想的供应商，企业价值观是指：企业强调投资的快速回收观点，企业采取长期投资的观点等。企业战略思想是指：市场战略的一致性观点，注重质量与注重价格的观点等。

(4) 选择有目的性和针对性的选择供应商，以便选择到优秀的供应商，避免过多浪费资源、机会与成本。

对于企业而言，供应商选择与评价的流程呈现相对固化的程序化特性，供应商的选择与评估就是企业需要从自身的发展战略，竞争优劣势出发，要求供应商在满足企业制度的一系列标准的框架下定时和定量提供产品和服务，并且在此过程中能对供应商进行科学评价。一般有以下几个步骤：

(1) 成立跨部门组织负责供应商选择和评价供应商选择和评价分为两个部分，选择的对象是新供方，评价的对于既包含新供方也包含现有组织内的供方，所以该跨部门小组需要涵盖技术部门、商务部门、成本控制部门、质量部门、生产部门等成员

(2) 明确需求，对市场和行业环境进行总体分析除了一般意义上的对供应商择优录取外，还需要建立基于信任、双赢和可持续发展的上下游供需合作关系，首先除了静态分析企业自身的竞争环境和市场态势，同时也需要动态分析未来的变化状况，明确客户要求，并在整个供应链中传递产品需求、类型和特征，同时也要明确供应商需求和监控，防范供应链中断风险。

(3) 对采购品项进行准确的采购品项定位。对于一个组织来说，采购物资众多，采购金额和采购频次也不一样，组织资源的局限性导致不可能对所有采购物资消耗同样的资源和精力，可以借助于供应定位模型，充分考虑采购金额、对组织的潜在影响和供应链中断风险等综合评估对企业的重要程度。

(4) 基于明确的采购品项定位，根据不同采购品制定不同的采购策略，从而合理分配资源和提高对重要零件的关注度，或改变采购品的定位位置以降低供应链中断风险，降低采购支出水平。

(5) 寻源供应商。根据明确的采购策略和优化后的采购品的定位位置带来的要求，由采购部门在供应市场上进行潜在供应商寻源。企业先建立一个由各个部门组成的小组，供应商的评价工作主要有：实地调查、收集供应商的全方位信息。

(6) 根据该采购品项供应和需求的特点，确定初步选择潜在供应商的能力评价指标和积极性测评模型。根据该采购件在市场上的供需关系和采购特点结合组织要求进行聚类分析，构建潜在供应商的评价指标，可以借助供应商感知模型确定供应商积极性，以及质量技术能力、交付保障能力、供应商服务与响应能力、成本水平这4个方面。

(7) 对潜在供应商选择评价指标的权重进行赋值和计算，再结合供应商积极性分析，由跨部门小组通过量化分析工具选择意向供应商。通过组织内部对于各采购件的供应目标、关系类型设定相应的评价优先度，使用AHP层次分析法对参加评估的供应商赋值后通过供应商积极性测评调整选择优先权重后挑选出最终供应商。

(8) 评估采购绩效，供应商选择和评价的终端环节是对供方进行实际绩效评估，按照第7步骤选定的评价指标进行综合绩效分析并确定是否可以将其纳入合格供方清单。

(9) 供应商定位调整以及最终决策，通过AHP层次分析法对供方评价指标进行量化研究，按照最终量化得分并对标组织匹配度进行排序和最终定位出战略合作供应商/优质供应商/临时供应商/淘汰供应商。

①战略供应商：建立合作双赢的伙伴关系，通过签署双方合作协议建立长久的采购和研发关系，定期双方管理层互访，基础定期交流，共同参与新产品的研发和改进。

②优质供应商/资格待定供应商：新项目定点供应商时优先选择优质供应商，同时对于其薄弱评价项目需要进行持续改善和重点管理。

③淘汰供应商：只针对供应商评价极差的个别供应商，分两部份：自然淘汰出局，即做完现存的老项目后不再有业务合作；直接取消或转移业务立即淘汰出局^[1]。

图供应商评价选择流程图

供应商选择方法通常分为定性方法、定量方法和定性与定量相结合的方法。其中定性方法包括判断法、招标法、谈判法等启发式方法。定量方法包括采购成本基准法、ABC成本法；定性与定量相结合的方法包括层次分析法(AHP)、数据包络分析法(DEA)、模糊层次分析法等。常用的方法简述如下。

(一)定性方法

(1)直接判断

这是结合采购人员的分析和自己的判断，根据咨询和调查数据对供应商进行分析和评价的一种方法，这意味着购买者根据收集到的信息以及个人或团队的历史经验来分析和判断，并做出最终选择。该方法直观，简单且易于使用。但它具有太多的个人影响力，主观性太强，选择结果不科学。企业战略供应商的选择不适用，通常用于非关键原材料的供应商选择。

(2)招标法

招标方式是指当采购的产品数量足够大，且市场上存在多个供应商之间的激烈竞争时，企业根据采购需要向社会公布招标情况，采用投标的方式来选择更加合适的供应商。首先，企业要详细列出投标条件，然后供应商按照要求提交相应的投标书。然后，企业根据供应商的报价选择最具竞争力的供应商。通过招投标的方式，企业可以从满足基本要求的供应商那里以更低的成本获得广泛的原材料。但招标方式通常耗时较长，不适合选择需要在较短时间内获得材料的供应商。最重要的一点是，现代供应链管理理念更加注重长期的合作关系和双赢。频繁地要求降低成本可能会损害企业与供应商之间的合作。通常情况下，它可能会牺牲质量作为交换。

(3)谈判协商法

谈判是指企业在众多供应商中进行选择。企业将与这些供应商协商，经过充分协商，选择价格优惠，质量优良，交货日期快和售后服务好的供应商。该方法适用于工期紧供应商竞争少、规格技术要求复杂的情况。

(二)定量方法

(1)采购成本比较

采购成本是采购活动中所有支出的总和，包括采购费用、运费等。成本比法是在确定最终供应商之前，计算过程中每一项活动的成本，并分别计算其在采购成本中所占的比例。采购人员比较不同供应商的采购成本，选择采购成本较低的供应商。这种方法有很大的局限性，因为采购人员只根据最低的成本进行决策。这将偏离企业的战略目标。

(2)ABC成本分析法

作业成本法(ABC)是一种会计方法，用来确定企业所从事的活动，然后将间接成本分配给产品。作业成本法(ABC)系统认识到成本、作业和产品之间的关系，通过这种关系，它对产品的间接成本分配没有传统方法那么武断。ABC不是使用广泛的任意百分比来分配成本，而是寻求确定因果关系来客观地分配成本。通过这种方式，ABC经常确定单位管理费用较高的领域，因此将注意力转向寻找降低成本或对昂贵产品收取更高费用的方法。

(4)人工神经网络算法。它是建立接近于人类思维模式的定性与定量相结合的综合评价选择模式，通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向，当对供应做出综合评价时，可再现评价专家的经验、知识和直觉思维，从而实现了定性分析与定量分析的有效结合，也可以较好地保证供应商综合评价结果的客观性。

(三)定性与定量相结合

(1)层次分析法(AHP)

层次分析法就是使用AHP将决策问题分解为一系列易于理解的子问题，并对每个子问题进行分析。之后，决策者将系统地评估它的各种要素，每次将它们相互比较，以及它们对层次结构中高于它们的元素的影响。在进行比较时，决策者可以使用关于元素的数据，但是它们通常使用关于元素的相对意义和重要性的判断。AHP的本质是人的判断，而不仅仅是潜在的信息，可以用于执行评估。然后将数值转换为可处理的数值，并输入比较矩阵进行数学计算。最后，数值优先级将作为权重分配给层次结构中的元素。层次分析法有效地结合了定性分析和定量分析，在定性分析的基础上进行定量分析，最终实现量化决策，层次分析法在系统化的前提下，可以简化和层次化复杂问题。由于其具体的应用方法简单实用，自我国引进以来已广泛应用于所有社会经济领域。其主要优点有：

①系统性的分析方法

层次分析法把研究对象作为一个系统，按照分解、比较判断、综合的思维方式进行决策。这种方法尤其可用于对无结构特性的系统评价以及多目标、多准则、多时期等的系统评价。

②简洁实用的决策方法

这种方法把定性方法与定量方法有机地结合起来，将复杂的系统分解，将人们的思维过程数学化，计算简便，并且所得结果简单明确，容易为决策者了解和掌握。

③所需定量数据信息较少

层次分析法主要是从评价者对评价问题的本质、要素的理解出发，比一般的定量方法更讲求定性的分析和判断。由于层次分析法是一种模拟人们决策过程的思维方式的一种方法，层次分析法把判断各要素的相对重要性的步骤留给了大脑，只保留人脑对要素的印象，化为简单的权重进行计算。这种思想能处理许多用传统的最优化技术无法着手的实际问题

(2)数据包络分析(DEA)

数据包络分析(DEA)是一种基于相对效率评价概念的新型系统分析方法。在选择供应商时，需要确定将选择准则转化为输入变量和输出变量，建立数据包络分析模型。通过计算每个候选供应商的相对效率，选择合适的供应商。该方法适用于多输入多输出决策的有效评价。

(3)模糊层次分析法

模糊层次分析法是将一个复杂的过程分解成各个组成要素，然后根据支配关系对这些要素进行分组，形成有序的层次结构。然后通过对各要素的比较，判断各要素的相对重要性，得出各要素综合评价的权重。最后，根据各要素的隶属度和权重进行综合评价^[2]。

供应商选择指标及其评价是供应商选择的依据，关于供应商的选择指标，国内外学者分别从不同的角度进行了学术研究。早在1996年美国学者Dickson在《采购》(Journal of Purchasing)上发表了一篇关于供应商选择的研究论文，Dickson通过对273位来自不同行业和公司的管理者和采购人员进行访谈和统计调查，基于访谈结果分析总结得出了23条供应商选择指标，并对指标的重要性进行了排序，如表所示：

另一个常见的供应商选择指标模型是雷·卡尔特(RayCarter)的“10C”模型，该模型涵盖了供应商选择中最有代表性的10个指标要素，并被业界广为参考和引用^[3]。

参考资料：

[1]刘婷.J电厂供应商的选择与评价研究[D].江苏:江苏科技大学，2021.

[2]宁少媛.H公司OEM供应商选择和评价优化对策研究[D].广西师范大学，2019.

[3]张治宇.中兴通讯工程服务供应商选择优化研究[D].甘肃:兰州大学，2021.

相关报告：

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