平衡计分卡

早在1990年，哈佛大学商学院的卡普兰(Robert S.Kaplan)教授和波士顿咨询公司的咨询顾问诺顿(David P.Norton)带领一个研究小组，对12家公司进行调查研究后认为：过分依靠财务指标的绩效管理会制约公司的创造力和长远发展，他们决定通过运用四个维度：财务、客户、内部经营过程、学习和成长的绩效指标组合来全面监控组织的绩效表现，由此产生了平衡计分卡绩效管理理论。其中提到平衡计分卡(Balanced Score Card，BSC)是通过从四个角度将企业战略实际转化为可行的量化指标和具体值的绩效评价模型。1992年，Kaplan和Norton在《哈佛商业评论》上发布了一篇名为《平衡计分卡——驱动绩效指标》的论文，首次提出平衡计分卡。在具体运用过程中主要是将企业战略细分到这四个具体的考核指标，并保持相互平衡性和针对性，真正将企业战略目标与具体执行计划相结合，从而有效地解决计划与执行两层皮的问题。

平衡计分卡是20世纪90年代初由哈佛商学院的教授罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿共同提出的一种全新的组织绩效评估和管理的方法。自从问世以来，在国际上，特别是在欧美，平衡计分卡很快引起了理论界和企业界的关注，并受到了极大的追捧。在十多年的发展过程中，平衡计分卡在理论方面有了巨大的改进，它借鉴了许多成熟优秀的管理思想，比如目标管理、全面质量管理、作业成本管理等，并融入了战略管理的思想。如今，平衡计分卡在管理界早已享有盛名，它被《哈佛商业评论》评为近百年来最富有影响力的管理学成。平衡计分卡为组织提供了一种全方位的、多元化的评价体系，它打破了过去传统的单一使用财务指标来衡量业绩的局面，在财务指标的基础上引入了几个未来驱动因素，即顾客因素、内部流程以及学习与成长，其基本框架如图

(1)财务维度

在平衡计分卡绩效管理理论之前，财务指标一直处于绩效考评指标中的核心地位。即使平衡计分卡将财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度并列而言，财务维度依旧是其他三个维度的出发点和最终的落脚点。假如质量、客户满意度、生产率等方面的改善最终无法转化为销售额的增加、营业费用的减少、投资回报率的增加等财务成果，那么以上工作做得再好也无济于事。应当注意的是，处于不同生命周期阶段的企业，他们财务衡量的重点也有所不同。在成长阶段，企业要进行数额巨大的投资，因此其现金流量可能是负数，投资回报率亦很低，财务衡量应侧重于销售总体增长百分比和特定顾客群体、特定地区的销售额增长等；处于发展阶段的企业应着重衡量获利能力，如营业收入和毛利、投资回报率、经济增加值：处于成熟阶段的企业，其财务衡量指标主要是现金流量，企业必须力争实现现金流量最大化，并减少营运资金占用。

(2) 顾客维度

在顾客方面，核心的衡量指标包括市场份额、老客户回头率、新客户获得率、客户满意度和从客户处所获得的利润率等。这些指标存在着内在的因果关系，表现为：客户满意度会影响新客户获得率和老客户回头率；新客户获得率和老客户回头率影响市场份额的大小；市场份额、老客户回头率、新客户获得率共同决定从客户处获得的利润率；客户满意度又源于企业对客户需求的反应时间，以及产品的功能、质量与价格。

(3) 内部流程维度

在内部流程管理方面，应本着满足客户需要原则制定业绩衡量指标。内部流程管理经历了以产定销式到以销定产式的转变，遵循着“调研、寻找市场、产品设计开发、生产制造、销售与售后服务”的轨迹进行。产品设计开发通常采用以下指标衡量：新产品销售额在总销售额中所占的比例、专利产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、开发新产品所用的时间、开发费用占营业利润的比例、第一次设计出的产品中可全面满足客户要求的产品所占的比例、在投产前对设计进行修改的次数等。生产制造过程的业绩衡量可以沿用成本会计中的财务指标，如标准成本和实际成本的差异、成品率、次品率、返工率等。对售后服务的衡量，则可以从时间、质量和成本几方面着手，可以采用的指标包括公司对产品故障反应的速度(即从接到客户请求到最终解决问题的时间)、用于售后服务的人力和物力成本、售后服务一次成功的比例等。

(4)学习与成长维度

要促进企业的学习和发展，必须加强对员工的培训，改善企业内部的信息传导机制，激发员工的积极性，提高员工的满意度。这一方面的衡量指标包括培训支出、培训周期、员工满意度、员工换留率、信息覆盖比率、每个员工提出建议的数量、被采纳建议的比例、采纳建议后的成效、工作团队成员彼此的满意度等^[1]。

平衡计分卡的优势：

(1)多维度评价，为企业战略管理提供支持。在信息洪流的21世纪，企业的发展越来越注重长期战略目标的制定，而传统的事件研究法是基于历史数据分析来制定企业未来的战略目标，这无法有效地解决企业战略与实际执行之前脱节的问题。而平衡计分卡绩效评价模型则是通过从企业财务、企业管理、市场营销以及人才管理等多维度指标将企业未来战略目标落实到具体目标值，将抽象的目标转变为具体的可实施的计划，从而实现从企业战略目标管理层面到具体计划实施层面的跨越。

(2)针对性管理，为企业整体管理提高效率。在企业发展过程中，其绩效的体现除了直观的财务数据，非财务数据同等重要，而BSC中包含的四项方面，对企业并购绩效发展进行全方位地评价，并将四个维度相结合针对不同行业以及不同企业制定出企业未来的发展战略，制定激励机制，为企业提高管理效能，实现战略目标提供便利。

(3)重团队协作，预防企业管理机能的失调。在以文化为导向的当代，企业文化的建立在企业的发展过程中显得尤为重要，企业的战略制定越来越注重以人为本的战略精神。而平衡计分卡中的学习与成长维度则能较为有效地反映当前企业发展过程中员工的学习能力与工作素养，基于此管理层则能有针对性与导向性的制定个性化人性化的管理机制，提高员工参与度，形成有效的激励机制，从而提高员工工作效率和提升企业服务质量的战略目标，达到解决企业管理机制失调的难题^[2]。

平衡计分卡在实际操作中也存在着一些难点：

(1)平衡计分卡中有一些指标是难以量化或难以解释的，这样可能会导致平衡计分卡指标数据的模糊，不利于实现管理者对企业日常运营的有效监督。

(2)当企业战略或部门人员发生变动的时候，依附于战略和人员框架的平衡计分卡也将做出很大的调整，影响到绩效管理的效率。

(3)平衡计分卡的实施要求企业拥有较高的时间成本，一般来说建立一套典型的BSC体系至少需要半年，然后再通过一年左右的时间去适应调整，整套流程下来，会消耗企业许多人力和财力^[3]。

平衡计分卡目前已在世界范围内掀起一个热潮，它之所以受到如此多的企业和组织的青睐，原因就在于其能够有效地帮助组织完成战略目标，实现持续发展。而这离不开平衡计分卡的两个核心理念。

(1)平衡理念

平衡计分卡的“平衡"；理念，是相对于传统的评价方法以偏概全、以局部代替整体而言的。平衡计分卡通过四个维度的因果联系，很好地保证了组织发展的平衡性，主要包括：

①财务性指标与非财务性指标的平衡。目前很多企业考核仅仅围绕财务性指标，而平衡计分卡加入了三个非财务性指标——客户、内部流程以及学习与成长，使评估更加趋于平衡。

②企业内部与外部的平衡。在平衡计分卡中，股东和客户为外部群体，员工和内部流程则代表了内部群体，平衡计分卡关注着内外部群体，以平衡其利益。

③短期与长期的平衡。平衡计分卡是战略管理工具，它是从组织的战略目标出发，即长期目标出发，然后逐步分解成个个短期目标，这样使得组织即抓住了短期目标，又没有丢了长期目标。

④前置指标与滞后指标的平衡。滞后指标一般代表着过去的成绩，比如财务，顾客满意度等，而前置指标则是产生滞后指标的绩效动因，如内部流程、学习与成长等。

平衡计分卡同时具备了前置指标和滞后指标，构建起了一个以“因果关系”为纽带的评价体系。

(2)战略理念

平衡计分卡并不单单是业绩评价系统，按照卡普兰和诺顿的话来说，或许还可以说它是一种战略管理系统，早在他们发明平衡计分卡之初就已经强调：平衡计分卡是把战略而不是把控制放在中心的位置。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、顾客、内部流程以及学习与成长四个方面指标间相互驱动的因果联系来展示组织的战略轨迹，实现绩效考核到绩效改进以及战略实施再到战略修正的战略目标。它把绩效考核的地位提升到组织的战略层面上来，从而使之成为组织战略的实施工具。而作为战略管理工具的平衡计分卡，它始终把战略放在了企业管理过程的核心位置，它通过一种深刻而一致的方式描述了战略在企业各个层面的具体表现，利用关键成功因素以及关键绩效指标引导战略的有效实施并对战略实施效果进行评价，从而具有特殊的意义和贡献^[4]。

(1)平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。

(2)平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。平衡计分卡将战略分成四个不同角度的运作目标，并依此四个角度分别设计适量的绩效衡量指标。因此，它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于企业进行全面系统的监控，促进企业战略与远景目标的达成。

(3)平衡计分卡作为一种沟通工具。它是整个系统最基础和最强大的特性。一个精心设计的清晰而有效的绩效指标，清楚地描述你指定的战略并使抽象的远景与战略变得栩栩如生。据调查，实施平衡计分卡之前，不到50%的人说他们知道并理解企业组织的战略。而在实施平衡计分卡一年之后，该比例上升到87%!

(4)平衡计分卡绩效指标之间的因果关系。平衡计分卡与其它绩效管理系统的差别在于注重因果关系。

(1)战略作用：将大的企业战略目标细分为四个维度的目标，让管理层更加了解各维度目标的含义，以及需要作出的改变，帮助管理层建立其完善的评价制度。平衡计分卡使企业各个层次、每个员工对自己在战略实施过程中的作用更加清晰，满足了员工的成就感，激发了他们的工作意愿。平衡计分卡的各项指标为企业分配资源提供了向导，企业在预算制定中应重点关注那些对实现战略目标有重要作用的活动。平衡计分卡包括财务和非财务两个维度，多视角的解读了企业发展战略，让企业管理层可以站在战略角度来发掘员工所需要的信息，从而进行更全面的学习。

(2)沟通作用：平衡计分卡的建立过程是上级将战略规划传递给下级的过程，也是下级充分了解公司战略意图的过程。一个完善的平衡计分卡的建立让员工清晰的认识到自己要完成的任务和在战略过程中扮演的角色，从而达到企业整体和部分的协调一致。

(3)评价作用：平衡计分卡在四个维度方面都有一套评价指标体系，这些指标为企业评价各项活动提供了参考^[5]。

1987年，ADI公司在某一次的战略调整过程中，设定了和公司的愿景相一致的战略目标，并为这一目标设置了三个要素，因而产生了第一张平衡计分卡的原型。平衡计分卡的概念首次出现是在1992年的春天，在《平衡计分卡：驱动绩效评估体系》这本书中这一名词第一次出现在世人眼前。在这之后，提出平衡计分卡概念的两位学者又对平衡计分卡的概念和如何运用平衡计分卡对企业绩效绩效评价进行了具体的研究，并将研究成果进行发表。在世界经济飞速发展的这个大背景之下，企业之间竞争的越来越激烈，过去那种只凭借财务指标来衡量企业业绩的方法已经显得越来越不合乎当下的环境，企业急需一种能够客观全面有效的评价自身业绩好坏的新方法。于是，能够弥补老式评价方法缺陷的平衡计分卡，受到了来自企业界越来越多的关注。在企业各种活动中日趋完善的平衡计分卡，一些政府机构在绩效评价也开始采用这一方法，相关学者也对此进行了深入的研究。学者们系统的研究了如何利用平衡计分卡来构建政府财政支出的绩效评价体系的方法，同时也阐述了运用平衡计分卡来进行绩效评价的优势在于一方面能够提高政府管理财政资金的能力和效率，而另一方面也满足了公众的诉求、加强了公众对政府运用财政资金的监督能力^[6]。

参考资料：

[1]高文平.平衡计分卡在WK公司绩效管理中的应用研究

[2]蒙雅恬.在线旅游业并购绩效评价分析——以“携程”并购“去哪儿”为例

[3]胡明晖.平衡计分卡在物流企业绩效评价中的应用分析——以ZC公司为例

[4]许振排.平衡计分卡在公共部门绩效评估中的应用研究——以苍南县城管部门为例

[5]王慧聪.引入平衡计分卡的全面预算管理研究——以国美电器为例

[6]刘畅.平衡计分卡在S市节能专项资金绩效评价体系的应用研究

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