倍智：2018年度中国企业人才供应链管理成熟度TMI白皮书（51页）.pdf

1、打造人才供应链的最终目标是帮助企业实现高绩效均衡。想要达到高绩效均衡，必须经历从低绩效均衡到高绩效均衡的过程，这个过程有可能不被理解，经历阵痛，其中人员的变动无可避免，有可能包括高层管理人员，CEO、副总，包捂申层管理人员、总监，包括核心的技术人员，甚至整个团队。从1E绩效均衡到高绩效均衡的路径只有一条一一换人。“换人”不是大裁员、大换血，一下子进行人员的改革，而是说从低绩效均衡到高绩效均衡的过程申，人才雷理的变化导致人员的一些变动。在低绩效均衡的时候，绩效不好，但人员很稳定不愿意走，首先要基于业务发展的需求制定最新的人员规划，设立相应的用人标准，然后对现有的员工进行盘点，建立人才地图，有针对

2、性地进行培养、换岗、激励、淘汰3 去掉人才泡沫3 同时注意人员补给3 基于统一的用人标准和选人工具进行n选。企业会逐渐进入人员动荡，绩效还没有提升起来的状态，但一系列的人才供应链建设会帮助企业提升业绩，从而进入稳定性低、绩效水平高的状态，这个时候需要把人才供应链的做法进行固化，在形成机制的同时不断优化，最后才能达到人员稳定、结效水平高的高绩效均衡状态。任何一个企业都希望人员数量恰到好处,然而现实是在一个企业中人员冗余和不足情况是同时存在的。那人员冗余和人员不足究竟哪个风险更大?人员冗余常常伴随着效益下降和士气低迷,其风险远高于人员不足。企业在做人力资源规划时,要非常清楚冗余的风险,并且时时刻刻

3、清楚组织在哪些方面存在人员冗余。任何一个高绩效的组织都是有冗余的,只是冗余的程度不同以及存在于不同的部门或单元。所以,清理人员、减持、淘汰和变化人员是企业永恒不变的工作,也是人才供应链管理需要强化和修炼的地方。很多企业分不清“冗余”和“储备”有什么区别,有时候还把“冗余”误以为“储备”其实,人员冗余和人员储备是两个完全不同的概念。他们的主要区别在于:第一,是否有意识、有目的。显然前者是无意识的,企业处于被动的状态,而后者是有意识、有目的的,企业处于主动的位置,从未来发展目标出发有计划地对人员进行安排。第二,是否被管理。冗余是企业中的一种客观现象,对于冗余人员是不存在被培养和管理之说的;而储备是

4、企业的主观行为,企业有针对性地对他们进行培养以满足未来需求,因此储备人员是被管理的,他们的工作是多变的,并不是长期持续的。不管是被动面对人员冗余,还是主动进行人员储备,企业需要更多去考虑内部的人员流动和轮换问题。这对于很多跨国公司而言,不是什么大问题,他们一直在做这方面的实践。但对于很多中国本土企业而言,尤其是成长型公司,人员流动和轮换是一件很困难的事。企业经常担忧现有人员在其岗位上已经很忙碌了，再进行人员流动和轮换,会不会超负荷。但人才供应链的管理理念是坚持这样的实践的,任何一个组织,无论大小,一定程度上都要鼓励内部的流动和轮换,这是减少人员冗余,培养储备人才,让企业持续保持生命力的有效途径。