2023全球日化龙头宝洁的战略、管理复盘分析及对国货品牌矩阵建设参考报告（48页）.pdf

1、2023 年深度行业分析研究报告 目目 录录 导读.4 1.当下为什么关注多品牌建设？.4 1.1.集团化的长期必要性：打开天花板、提升稳定性.4 1.1.1.扩张维度：突破单品牌天花板，获取持续增长.4 1.1.2.抗风险维度：多点开花应对需求变化，加强经营稳定性.5 1.1.3.效率维度：共享资源，充分利用渠道、研发等协同性.7 1.2.当下国货多品牌矩阵建设已有突破，有望成为第二增长曲线.7 2.宝洁：多品类、多地区扩张的全球日化龙头.9 3.战略复盘：市场需求和基础研发双线推动品牌拓展.12 3.1.1837-二战：蜡烛+肥皂起家，上市后完善架构，内研拓展洗衣粉、酥油 12 3.1.1

2、.1837-1890 蜡烛+肥皂起家，地理优势助力.12 3.1.2.1890-1945 上市后完善内部架构，外延内生拓展洗涤、烘焙业务 13 3.2.1945-2000：多品类集团基础奠定，开启全球化.14 3.2.1.1945-1980 内生+外延纸制品，多明星品牌助力日化帝国成型 14 3.2.2.1980-2000 平台期后变革，收购扩张保健与美护业务.18 3.3.2000-2008：美护品类快速发展、海外占比超越本土.20 3.4.2009-至今 品牌精简后温和复苏.21 3.5.总结：研发创新助力品类延展，一品多牌顺应需求设置功能定位 22 4.管理复盘：组织灵活+人才培养扩大管

3、理半径.24 4.1.百年老店的掌舵者们：从家族企业过渡到职业经理人，内部培养、市场部出身居多.24 4.2.组织架构演进：应对外部拓展或内部增效灵活放收.26 4.2.1.初创期：家族经营模式起步，逐渐实现公司化转型.26 4.2.1.1920s：职能-品牌架构，统一服务集团各品牌.27 4.2.2.1930s 起：品牌经理制度诞生，开启以品牌为中心的管理架构 28 4.2.3.1980s 起：渠道变化叠加避免内耗，增加品类经理协调管理 29 4.2.4.1990s 初：以地区+品牌划分上百个利润中心、充分放权 30 4.2.5.1990s 末：“专案 2005”推行品类、区域双线汇报，统筹

4、全球品类品牌建设.30 4.2.6.2000-2018 年：升级“专案 2005”、精简加强协同，开放创新、外包降本.31 4.2.7.2019 年至今：精简+放权，品类-地区矩阵式提升市场反应速度 33 4.2.8.特色制度设置：品牌经理制与消费者洞察部门.34 4.3.人才培养：高标准筛选+体系化培训成就快消“黄埔军校”.35 4.4.总结：体系化培养复制人才，适应业务放收的品牌经理制度实现有序运转.37 5.单品牌能力与资源复用：渠道、营销、研发、生产.39 5.1.渠道：与时俱进、加强终端把控，线下深度分销造就壁垒.39 5.1.1.成立之初：以批发分销为主，快速扩展市场.39 5.1

5、.2.20 世纪初：从批发分销到直接分销，加强渠道掌控.39 5.1.3.1980s：实施价值定价，“宝玛合作”改善渠道和供应链体系 39 5.1.4.2008 年至今：互联网时代.40 5.2.营销：洞察+定位+大渗透的系统方法论.41 5.3.研发：以洞察重新定义研发创新，平衡投入与收益.43 5.4.生产供应：写在日化基因里的成本控制.45 5.5.总结：品牌化阶段稳固渠道、营销及产品能力，多品牌将其放大 46 导读导读 我们在年度策略等过往多篇报告中率先提示关注国货美妆公司的多品牌建设进程，目前多上市公司在子品牌培育中迎来突破，对公司层面业绩的持续增长形成重要助力，渠道红利过后未来国货

6、美妆公司将沿产品升级-品牌化-集团化的路径成长。本篇报告我们基于“快消界黄埔军校”、全球日化龙头集团宝洁的复盘，为投资者提供集团化建设能力的分析框架。从单品牌到集团化，我们认为需要解决两个核心问题：1）战略：）战略：建设什么样的品类矩阵和品牌梯队？核心在于综合考量市场需求和自身能力，在覆盖人群、品类扩大的同时通过品牌差异化减少内耗。宝洁深耕功能性属性极强的日化品类，因此在品类拓展上以供给端研发创新为基础、结合市场洞察，深厚的研发基础使其在日化领域不断拓展品类边界；品牌设置上基于市场洞察围绕不同功效卖点设置细分定位，扩展品牌矩阵，不断提升客群及产品覆盖度。2）管理：）管理：如何将单品牌的经验复制