DOD-知乎研发效能提升实践-艾辉.pdf

1、知乎研发效能提升实践艾辉承办方：主办方：自我介绍艾辉艾辉 知乎研发效能负责人，负责知乎一站式效能平台的建设及研效提升的运营落地。大数据测试技术与实践与机器学习测试入门与实践作者。在质量保障体系、稳定性建设、AI 大数据测试、研发效能等领域有丰富积淀。目录背景：背景：知乎的研发效能起源整体策略：整体策略：数据驱动的全面提效运营：运营：效能运营的技巧平台能力：平台能力：一站式效能平台收益：收益：研发效能提升带来的变化产品视角：产品视角：产品能力怎么做？总结：总结：提升研发效能最重要的是什么？背景：知乎的研效能起源背景：知乎的研效能起源行业环境研发效能一直是各大互联网和传统企业高度重视的领域，尤其是

2、2020 年下半年开始，各行各业开始不断提及数字化经营和管理，各大中型互联网公司纷纷加大在研发效能领域的投入。市场变革阶段，toC市场饱和，产品的重大变革已经完成，留存甚至比拉新更重要。市场给企业的容错机会越来越少，在外部环境的挤兑下，企业会越来越注重如何平衡成本、时间和收益。持续不断的裁员、业务线整合/拆分。增长乏力，降本增效增长乏力，降本增效知乎内部一线员工和管理者的“工作体感”变差产品需求变更多需求质量差研发自测不足、提测质量差需求交付周期长怎么能最快看到效果？跨部门需求合作难产品总是抱怨研发人力不足开不完的复盘会组织规模增长带来的压力整体策略：数据驱动的全面提效整体策略：数据驱动的全面

3、提效建设以数据驱动为核心的研发效能模型组织架构效能文化项目流程管理下沉最佳实践一站式效能平台科学的度量体系工具工具人人制度制度效能模型：效能运营+管理实践+工程实践+Z-one工具平台。归根结底：涉及到人、制度、工具三个方面。挖掘数据价值高效的数据分析平台+敏捷实践思路，快速洞察团队研发效能。实践实践思路思路项目节奏问题：需求太大、工期偏长、紧急临时需求插入太多、需求依赖需求质量：PRD 交互图不完整、需求不完备就开始需求评审其他管理类和工具类问题运营：效能运营的技巧运营：效能运营的技巧找对项目负责人是谁研发团队的技术负责人为研效提升的直接负责人，是研效提升的受益方，提升技术管理者的参与感。生

4、产关系生产关系找对研效提升负责人是谁研发团队的技术负责人为研效提升的直接负责人，是研效提升的受益方。并非研发效能组。CTOCTO技术负责人技术负责人业务业务 QAQA效能平台工具产研团队效能平台工具产研团队敏捷教练敏捷教练CTOCTO技术团队技术团队QA QA 团队团队研发效能团队研发效能团队横向支持产品化工作、敏捷方案制定及实施纵向支持各团队技术负责人遇到的问题、数据分析研发效能提升项目直接负直接负责人、受益方责人、受益方研发效能提升项目整体负整体负责人责人大张旗鼓的官宣启动营造效能提升氛围，制造话题。为后续效能提升文化建设预热。管理政策必须要落地从上至下的管理政策要落地：研发资源分配制度、

5、需求的技术负责人治理等。不在 Z-one 上创建的项目，研发角色不介入不排期只有已完成的需求 PRD 才允许被分发等等研发资源研发资源分配制度分配制度需求分发需求评审技术评审需求排期需求站会可视化管理进度跟进里程碑操作代码评审参与用例评审整体自测缺陷分析所有项目的排期和状态的准确性由项目内的技术负责人负责技术负责技术负责人治理人治理精细化运营，提供可用性高的数据塑造效能激励体系宣传宣传、宣传宣传研发效能评比、最佳研发效能提升团队等激励激励激励激励新员工培训、研发效能专项讲座、对内的全员海报、每周邮件推广、企业服务号宣传等平台能力：一站式效能平台平台能力：一站式效能平台一站式效能平台建设一站式不

6、是简单的系统集成，跳转不同系统不能称作严格的一一站式不是简单的系统集成，跳转不同系统不能称作严格的一站式，一站式应该要满足：标准化、场景化、可视化、可度量站式，一站式应该要满足：标准化、场景化、可视化、可度量标准化标准化理流程，定标准：支持 4 种工作，适用各种业务开发场景场景化场景化横向以“需求”为基本数据模型进行项目协助管理。纵向以“应用”维度做研发管理。打通需求与应用可视化可视化可视化价值流动，快速发现问题，加速需求流动可度量可度量让效能可量化、可分析、可提升，相对客观的数据分析报告产品架构_实体关系图实体设