源力研究：战略驱动力：打造可持续增长的企业（2023）（14页）.pdf

1、战略驱动力：打造可持续增长的企业手法|长效增长方法论系列环境与周期：环境和周期问题是横亘在企业“可持续增长”面前的第一座大山。这里的周期可以分为产品生命周期、经济周期、和商业周期。很多年轻的明星企业一开始发展得顺风顺水，但是很快业务就碰到了天花板，这其实是产品的生命周期走到了尽头。这两年频频出现的“网红产品”就是典型的例子：一旦新鲜劲儿过了，就会快速退潮，而且随着商业节奏的加快、技术迭代的深入，各种产品的生命周期会越来越短，如果不提前布局，自然无法支撑可持续的增长。经济周期带来的冲击会在更广泛的范围内影响企业的增长：在经济衰退、金融危机期间，尤其考验企业的韧性。有研究表明：从1998年到200

2、8年的这十年间，全球仅有十分之一的企业获得了超过5.5%的收益增长，并收回了成本。其中，弱势企业受到的冲击更大，其利润变化幅度是领先企业的3-5倍。如果再把时间拉长，还会遇到商业周期的更迭。当面临数字化带来的商业范式变化时，很多百年老店都很难“戴着镣铐跳舞”，巨大的惯性使得像诺基亚这样的企业也只能发出“我们没做错什么，但是我们输了”的感叹。产品生命周期、经济周期、商业周期交织在一起，使得企业时不时地总会遇到槛儿短则几年，长则几十年，挑战既有的增长模式，如果迈不过去，就会摔个跟头，陷入增长停滞甚至倒退的泥潭。路径与资源：“可持续增长”不仅仅是一个愿景，还要在实际落地的过程中有章法、有路径地推进。

3、有的公司只有方向没有路径，有的公司分不清阶段性的主要矛盾，有的公司在资源投入上相互牵扯，有的公司在推进节奏上把握不准这都难免使得增长受阻。1为什么可持续增长那么难？“增长”是所有企业的永恒之痛。在当下商业环境动荡不安、黑天鹅事件频出的背景下，“增长”更是变得难上加难。根据贝恩的研究，在过去五年里，大约60%的大型上市公司经历了增长失速（收入或股东回报突然增速放缓），或增长停滞。而另一项研究表明：一旦大公司在销售和利润表现上的衰退趋势达到10年，未来扭转趋势的可能性仅为20%。如果说大公司早已过了增长的巅峰，那么年轻公司的表现如何呢？我们看到：近几年涌现出的新品牌，一开始势头很猛，甚至创造了现象

4、级的奇迹，也纷纷陷入到“增长的烦恼”中。成立于2016年的完美日记被称为国货之光，仅用3年时间就跻身美妆行业的头部品牌，与欧莱雅（112年历史）、雅诗兰黛（73年历史）等国际大牌不相上下，出道4年就上市，最高的时候市值达到160亿美元。但是在高光之后，完美日记受到了其他品牌的挑战，2021年收入增长下滑至11.6%，2022年更是连续几个季度负增长，市值也一路缩水，最低时不到4亿美元。在新品牌频出的美食行业，根据NCBD数据，2021年已关闭咖啡/面包/茶饮门店的平均寿命分别为27.2/18.9/13.6个月。这些都指向一个现实：年轻新品牌的增长之路也是举步维艰。人们耳熟能详的品牌和公司大多都

5、经历过腾空一跃、爆发式增长的阶段。它们往往都是抓住了时代所赋予的红利性机会。如果各方面的条件得当，公司在短短的两三年内就增长十倍，也没有什么可奇怪的。这个时候，依靠敏锐的嗅觉，正确的商业模式，就能以“机会驱动”的方式实现爆发式增长。但是如果把时间拉长，就会遇到一系列的瓶颈，挑战增长的可持续性。手法|长效增长方法论系列2例如：连锁餐饮的增长遵循“立足期跨越期蜕变期”的阶段特征，在不同阶段要解决的问题和资源投入的重点并不相同。像黄太吉、雕爷牛楠、西少爷等都是在“立足期”成功推出了流量产品、打开了市场，但是没能及时建立起供应链能力、加盟管理体系等这些在“跨越期”的关键能力，失去了增长的动能。大企业在

6、转型和寻找第二条增长曲线的过程中也对资源的分配和节奏控制有很高的要求。如果不能在对的时间，将资源投入到对的方向上，并实现相应的里程碑目标，不仅仅会拖累增长，甚至还可能挖上一个大坑。承诺与执行：可持续增长的另一个难题是在公司层面的承诺和执行往往不到位，这在大企业中尤其常见。企业家常常会抱怨：增长的方向明明定清楚了，但是团队的认知不到位，立场不相同，最后各说各话，没法做到“力往一处使”，增长根本落不了地。更有甚者，说一套做一套，公司对于增长的进展没有有效的监控和评估，处于“失控”的状态。在大企业中，层级数量多，协作部门杂，就产生了大量扭曲增长方向、稀释增长动力的“缝隙”。不论是IBM转型IT服务的