1、2022中国寿险业NPS白皮书2022 NPS WHITE PAPER ON CHINAS LIFE INSURANCE 倍 比 拓 咨 询存量经济体验模型可持续增长CONTENT前言01 摘要02 寿险业NPS分析03 寿险业NPS体验模型 各寿险企业表现 间接感知体验（品牌力&产品力）直接感知体验（销售力&服务力&日常力）PAGE 01PAGE 05PAGE 10结语05【附录】调研样本说明06 跨渠道体验04 体验旅程数字化现况跨渠道体验优化PAGE 37PAGE 41PAGE 42长时间以来，“扩人员、铺网点、拉客户”的线下人海战术一直是保险行业谋求增长的金科玉律，该模式虽然重人力、管

2、理成本高，但能有效的在市场中迅速赢取可观的份额和利润；随着市场结构和客户需求的变化，原有模式的成长动能逐渐趋缓，各主流保险企业也存量经济，决胜客户体验01 纷纷应时而动：2020年以来，经监管批复撤销超过1,600个保险分支机构，涉及几乎所有主流保险公司。当旧模式逐渐成为资产负债表上的累赘，新的增长引擎亟待挖掘。保险行业正从跑马圈地的野蛮增长，转向全旅程体验管理所创造的可持续性增长。前言PREFACE01【图3】管理层参与程度近年来，体验管理中最受关注的指标莫过于净推荐值（下称NPS），截至2021年Q3的百度指数显示，NPS的搜索量在过去5年内跃升2倍，显示越来越多的企业在关注客户体验这个领

3、域。然而，对大部分保险公司，客户体验管理常常流于定性的表述，没有形成定量、系统化的战略管理体系，具体表现在三个方面：仅有11%的企业有战略性且可视化的客户体验指标，多达62%的企业没有建立明确的客户体验指标，并对指标进行系统性的分析与拆解，达成体验管理的目的。021.指标定义不清，可视化程度低基本上，大多数的企业（63%）或多或少都有征求客户反馈的机制，但其中仅有24%善于从客户反馈中挖掘出洞察，并据此作出改善行动。2.无法有效将反馈转为具体行动62%11%强顾客体验指标弱顾客体验指标【图1】客户体验指标的战略指引性（资料来源：Temkin Group Consumer Benchmark S

4、tudy）【图2】据客户反馈作出改善比例63%持续征求客户反馈24%从客户反馈中挖掘出洞察管理层参与是客户体验转型能否成功实施的重要关键，体验管理能力高的企业中，81%有管理层的推动；体验管理能力低的企业中，仅33%有管理层的参与。3.管理层参与程度低81%管理层推动体验管理能力高的企业体验管理能力低的企业33%管理层推动03 不仅仅停留在调研阶段，作为企业管理的重要抓手，更关注端到端的全旅程体验表现，并强调体验反馈与商业价值的连接。从倍比拓（beBit）过去的经验总结，体验管理有三个层级的体现：针对特定互动环节/旅程，单一部门内的监控与优化，是最基础的体验管理；目前大多数保险企业的体验管理仅

5、覆盖单环节体验，在单一旅程做了大量资源的投入与优化，但往往无法解决核心的客户体验议题，导致NPS提升效果有限。单环节/旅程体验层级1有效的体验管理04近年来虽然有不少保险公司在推动体验管理变革，但大部分企业仍然停留在第一个层级（单环节/旅程体验）的提升，唯有进入跨渠道（第二层级）、跨旅程体验（第三层级）的优化，体验才真正变成企业管理的内化因子，形成竞争力的护城河。保险体验的展现不仅仅是产品或服务本身，而是包含“如何交付产品与服务”，如代理人如何有效地传达寿险产品的优势、销售过程中如何强化品牌中的“专业”元素、如何落实对未来无形服务的保证等，往往是需要打破旅程、部门的壁垒，整合不同体验元素并有效

6、传递给客户，才能最有效地提升NPS。对于各旅程环节，若达到微信、APP、电话中心、业务员的跨渠道整合，能将点状的体验变得更加立体、完整。根据倍比拓（beBit）的研究发现，客户经历的旅程大多为交叉渠道的体验：以寿险销售环节为例，了解产品阶段跨渠道比例达到84%、初次投保阶段比例则将近一半（40%），由此可见，客户多已习惯透过线上了解及多方比较各式资讯（如产品、公司评价等），尔后转至线下渠道（如业务员）做后续了解、进行投保；又或是先通过业务员了解相关资讯后，转往线上查证。尽管客户行为已经有显著的改变，然而目前仅有极少比例的企业有整合跨渠道数据，更遑论追踪并改善跨渠道的体验。跨渠道体验层级2跨旅程