1、 集团型国企总部数字化转型集团型国企总部数字化转型 白皮书白皮书 华信咨询设计研究院有限公司 2025 年 12 月 30 日 版权声明版权声明 本报告版权属于华信咨询设计研究院有限公司，并受法律保护。转载、摘编或利用其他方式使用本报告文字或者观点的，应注明“来源：华信咨询设计研究院有限公司”。违反上述声明者，本公司将追究其相关法律责任。前前 言言 在数字经济成为国家战略核心引擎、产业升级加速演进的当下，国企作为国民经济的重要支柱，肩负着服务国家战略、保障民生福祉、推动产业协同升级的关键使命。然而，面对业务多元复杂、组织层级偏多、各单元数字化水平参差不齐的固有特点，以及“高投入低成效、组织能力

2、短板、数据价值未释放”等转型痛点，如何系统性推进数字化转型，已成为国企实现高质量发展的必答题。本白皮书旨在为集团型国企搭建“看现状、明趋势、找方法”的系统性参考框架，助力国企在数字化浪潮中找准定位、破解痛点，实现从“技术赋能”到“战略引领”的跨越。首先，剖析集团型国企的转型基础与现存不足既总结“数字基建加速布局、数据中台成核心载体、管理数字化全面推进，信创升级分步推进”等“十四五”实践成果，也直面“落地成效感知弱、组织能力断层、管理透明度不足、投入与风险矛盾凸显、数据技术瓶颈待破”等现实挑战；继而，结合政策导向与技术演进，探讨“政策驱动穿透管理、集约共享强化管控、数据驱动战略决策、AI 深化场

3、景应用、自主可控替代升级、数字化保障持续彰显”六大转型趋势；最后，从“优化总部 IT 定位、推进顶层设计穿透、坚持管理业务驱动、强化数据保障、深化业技一体化”等维度提出“十五五”转型建议。目录 一、国企总部数字化转型现状.1(一)国企集团特点.1(二)现状及不足.3 二、国企数字化转型趋势探讨.9（一）穿透式管理不断深化.9（二）集约共享持续助力效率重构.9（三）组织不断完善推动数据价值释放.10（四）AI 战略地位升级推动全域赋能.11（五）自主可控向价值创新演进.12（六）数字化保障逐步升级为战略投资.13 三、“十五五”数字化转型建议.14（一）梳理优化总部 IT 定位和职责.14（二）

4、推进集团级统筹顶层设计与战略穿透.14（三）坚持管理与业务驱动.15（四）强化数据基础.15（五）持续推进业务 IT 一体化.16 1 一、一、国企总部数字化转型现状国企总部数字化转型现状(一一)国企集团特点国企集团特点 1.业务多元性与复杂性业务多元性与复杂性 大型国企集团作为国家经济的重要支柱，往往肩负着服务国家战略、保障民生、推动产业升级的重要使命，使得其业务布局呈现出鲜明的多元性与复杂性的特点。从业务广度来看，大型国企集团多采用“核心产业+多元化业务”的布局模式。例如，一家能源化工类国企集团，除了核心的冶金、矿产资源开发、电力生产与供应业务外，可能还涉及金融、产权交易、纺织服装、钢铁、

5、房地产等行业和领域。这种跨行业、跨领域的业务布局，旨在分散经营风险、挖掘协同价值，但也使得业务生态极为庞大。从业务复杂性来看，由于不同业务板块的发展阶段、客户群体和管理重点各不相同，其数字化需求也呈现出巨大差异，如制造业可能聚焦于工业互联网与智能制造系统的建设，金融板块更关注数据安全与风控系统的数字化升级，而能源领域则侧重于智能电网与碳排放管理系统的集成等，这种多元性与复杂性也带来了管理上的挑战，使得集团在推进整体数字化转型时面临统一规划与个性需求之间的平衡难题。2.组织层级多组织层级多 国企集团通常采用“集团总部-二级产业板块-三级业务 2 单元”的多层级组织架构。这种多层级架构的形成，一方

6、面是由于集团业务的不断扩张、跨区域布局以及历史沿革导致的；另一方面，也与国企需要加强对下属单位的管控、确保各下属单位能够按照集团的总体战略和规划来运作，促进国有资产保值增值的目标密切相关。然而，多层级架构也带来了效率与管控方面的显著挑战。在信息传递方面，信息需要经过多个层级的流转，容易出现信息延迟、失真、遗漏等问题，导致集团总部难以快速、准确地掌握下属单位的真实经营状况与业务动态。在管理效率方面，多层级意味着多环节的审批流程、多部门的协调工作，往往导致决策周期长、执行效率低，难以快速响应市场变化与客户需求。同时，多层级架构也可能导致“总部空心化”或“基层僵化”的问题，总部对下属单位的管控要么过